2025年2月4日，松下官宣重大重组计划。松下控股将解散其家电子公司松下电器，集中力量发展人工智能数据中心等高利润领域。

　　松下控股株式会社代表董事、总裁兼集团首席执行官楠见雄规在公司的经营方针说明会上表示，公司准备放弃电视机事业，计划进行抛售。

　　松下电器解散后将分割为三家公司，其中智能生活板块将涵盖白色家电，另一家则专注于空调和食品配送，照明业务重建为电气工程公司。其余包括锂电池、汽车材料等业务则继续保持子公司格局。

　　重磅调整发布之后，2月5日松下电器股票涨幅达到13.66%，对松下集团来说，聚焦高利润的领域确实是更正确的选择，但对于曾经火遍全球的松下电视而言，牛宝体育网址却是一场无情的告别。

　　2月6日松下电器在官网紧急辟谣，并非解散松下集团、电视业务仍在研究中，实际上松下集团的操作是2022年楠见雄规上台以来推行的各大事业板块独立公司制、自负盈亏模式的 “续集”。

　　松下、东芝与夏普曾被合称为日本白色家电三巨头，相较于东芝被瓜分，夏普被收购的结局，松下还没有完全走向落幕，还在积极扩展to B业务，但是日子也绝对不算好过。

　　从营收的角度来看，松下与日本经济一样，都经历了失去的三十年。从盈利的角度，在2012、2013年巨亏之后，松下的盈利能力始终比不上中国的家电公司，在2025年的规划中，松下目标在2028年度实现净资产收益率（ROE）达10%以上，调整后营业利润率达10%以上 。

　　松下的电视业务是松下历史上最为核心的业务，但是当电视业务不再能盈利，成为明显的拖累，松下也干脆地宣布出售或退出电视业务。

　　2000年以来的历任松下执掌人都在努力进行变革，由于90年代之后经营压力的日益凸显，2000 年，中村邦夫上台实行了 “中村变法”，对终身雇佣制度进行了调整，对已经过于庞大的松下事业部进行了整合，将原有的200多个事业部整合为4个大的事业领域，将分散重叠的事业部资源收回，各事业领域实现研发、制造、销售、服务一条龙的自我经营体系。

　　2012年津贺一宏上任时，松下正面临巨额亏损。家电业务受困于价格竞争，等离子电视拖累业绩，从津贺一宏开始，松下就开始了从消费电子到B2B的结构改革。13年关闭等离子业务，裁员超3.6万人。至2018年，汽车电池（与特斯拉合作）、住宅科技和工业自动化等B2B业务营收占比已突破60%，推动集团营业利润从2012年巨亏7542亿日元转为2018年盈利4115亿日元，完成去家电化蜕变。

　　楠见雄规则在2021年接棒后加速组织变革，2022年将集团重组为8家独立运营公司（包括松下能源、工业科技等），要求各板块ROE须达8%以上。集团整体2023财年营业利润达3352亿日元，较改革前增长19%，股价三年累计涨幅超40%。

　　仅从松下公司的改革观察，松下一直努力提高经营效率，试图扭转利润下滑的局面。如果我们将视角拉到整个日本家电产业乃至整个日本经济，其实家电公司的努力和失误终究是在牌桌上是否打出正确的牌，而让日本家电企业走下牌桌的原因不能单单从企业的角度来看。

　　松下、东芝与夏普的历史就是日本家电从辉煌走向没落的历史，尤其是电视，松下的等离子电视全球市占率一度超过50%，夏普的液晶电视一度占据全球80%市场份额。百年积攒的辉煌，却像樱花一样快速凋落。

　　早在二战之前日本就在明治维新、一战等刺激下，开始工业化进程，家电企业譬如东芝、日立、松下、夏普等就已经成立。虽然二战给日本的家电行业带来了毁灭性打击，但是随着美日同盟的建立以及朝鲜战争的爆发，日本在1950年迎来了第一个高速增长期“朝战特需景气”，一直到1974年第一次石油危机之前，日本经历了“神武景气”、“岩户景气”、“奥林匹克景气”，经济一直处在高速增长阶段，接近20年时间GDP处于10%+增速。

　　日本经济腾飞，房地产、城市化率、国民消费水平、人口全都迎来发展，伴随着美式消费主义文化的盛行，日本大家电在70年代之前基本完成了普及，用了大概20年的时间完成了从0-1的过程，冰箱、洗衣机、黑白电视，在1955年普及率在1%、5%、1%，到1965年达到51%、69%、90%，1970年达到89%、91%、90%，冰洗完成普及，彩电开始替代黑白电视，1975年彩电普及率达到90%，空调普及率17%，空调进入加速普及阶段。

　　50-70年代日本家电普及阶段与我国2012年之前的30年的发展阶段类似，我国由于农村和城镇的二元结构，主要加速普及阶段在家电下乡时期。另外一个不同是，日本空调的节奏晚于冰洗电视，而我国空调普及节奏与其他大家电基本一致。牛宝体育网址

　　七八十年代，日本家电普及之后，日本家电企业逐渐走向舞台中央，凭借卓越的产品品质和创新能力，赢得了全球消费者的青睐。它们的产品不仅在日本本土市场占据主导地位，还在美国、欧洲等海外市场取得了显著的成绩。这一时期，日本家电行业的市场份额和影响力达到了顶峰。

　　九十年代日系品牌的销量、占有率均达到历史巅峰，但随之而来的是中韩家电的崛起，日本家电品牌的份额从2000年开始逐渐掉队，到2010年左右，家电从核心业务变成了最大拖累。

　　在彩电的 CRT 时代，松下可谓是行业内的佼佼者，凭借技术优势和可靠的质量，赢得了消费者的信赖。但随着，彩电行业迎来了从 CRT 到平板的重大变革，松下却在技术路线的选择上陷入了困境。牛宝体育网址当时，松下将宝押在了等离子技术上，然而市场最终选择了液晶。

　　这一错误的决策，让松下付出了惨重的代价。2011 年和 2012 年，松下因等离子电视业务的失败，连续两年亏损超过 7000 亿日元。面对巨额亏损，松下不得不开启 “断臂求生” 模式，大规模裁员、关闭等离子工厂，对亏损业务进行剥离和重组，并加速向车载、住宅、元器件等 B2B 领域转型。曾经在 2C 家电市场呼风唤雨的松下，2C 家电业务占比越来越小，逐渐成为一家以 B2B 业务为主的公司。

　　东芝的命运同样充满波折。作为日本最顶尖的科技公司之一，东芝在 150 年的发展历程中创造了无数辉煌，日本的第一台洗衣机、冰箱、电视机等众多产品都出自东芝之手，它还曾将日本半导体行业推向世界巅峰。但 1985 年的 “东芝事件”，成为了它命运的转折点。因为向苏联出售五轴机床，东芝遭到美国的严厉制裁。美国政府不仅对日本半导体产品征收高额惩罚性关税，还出台一系列法案限制东芝产品进入美国市场。这一系列打击让东芝的半导体业务元气大伤，市场份额急剧下降。

　　进入 21 世纪，为了摆脱困境，东芝将目光投向核电业务，2006 年斥资 54 亿美元收购美国西屋电器 77% 的股份。本以为找到了新的发展机遇，却没想到这成了一个巨大的 “坑”。2011 年日本福岛核事故爆发，全球对核电安全性产生了严重质疑，东芝的核电业务遭受重创，新订单大幅减少，已签订的订单也纷纷被取消。高价收购的西屋电器持续亏损，让东芝陷入了财务困境。为了掩盖亏损，东芝还陷入了财务造假丑闻，最终被日本政府处以巨额罚款。此后，东芝只能不断出售资产维持运营，先后卖掉了家电业务、医疗系统公司、核电业务、芯片部门等核心资产，曾经的科技巨头逐渐走向衰落，2023 年黯然退市。

　　夏普的发展之路同样坎坷。早年间，夏普就看好液晶技术的前景，并投入大量资源进行研发。1999 年推出新型 20 寸液晶电视后，夏普的液晶电视迅速走红，2001 年其全球市场占有率达到 80%，销售额高达 4 亿美元。为了巩固领先地位，夏普不断加大在液晶显示器工厂的投资，先后建成多座世界最大的 TFT - LCD 工厂。但随着市场竞争的加剧，夏普的问题逐渐暴露出来。公司过于注重技术研发，忽视了产品的性价比，产品定价过高，导致市场竞争力下降。同时，公司内部管理混乱，派系斗争严重，供应链管理也跟不上市场变化的节奏。在三星、LG 等竞争对手的冲击下，夏普的市场份额不断被蚕食。2012 年，鸿海集团入股夏普，2016 年全面收购夏普，曾经的液晶电视巨头被纳入他人麾下。

　　如果仅仅看松下、东芝和夏普的公司发展，我们确实可以将失败归因于公司战略的失误，但是百年时间发展起来的产业迅速没落，更重要的原因是日本整个经济状况导致的。

　　1985年广场协议后，日本为对冲日元升值（3年涨50%）启动宽松货币“猛药”，利率从1986年的5%骤降至2.5%，超发流动性催生人类史上最疯狂的资产泡沫：日经指数4年暴涨224%（1985-1989），东京地价3年翻3倍，全日本土地总值竟能买下4个美国。

　　但1989年央行5次暴力加息（利率升至6%）直接刺破泡沫，股市1年腰斩（1990年跌48%），地价连跌13年（东京商业地价蒸发90%），银行坏账飙升40万亿日元。政府救市迟缓叠加人口老龄化，最终让日本陷入“资产负债表衰退”——GDP被中国反超（1995年），政府债务率飙至260%（2023年）。

　　泡沫破裂后，日本家电企业深陷债务泥潭：松下1995年负债率飙至120%，资本开支被迫砍半（1990-1995年研发投入缩水60%），东芝2000年债务达1.2万亿日元，十年间关闭30%工厂。恶性循环下，索尼等企业全球份额暴跌（东芝电视份额从15%跌至5%，2000-2010年），被迫抛售资产止血。

　　但“还债优先”挤占创新资金——松下1998年数字技术投资比峰值缩水70%，错失液晶转型窗口；索尼2005年研发占比降至3%（泡沫期8%），被三星反超。债务绞杀最终让“日本制造”光环褪色：技术断崖成为失落的三十年暗伤，印证“资产负债表衰退”的残酷法则——当企业只为生存而战，未来便已死去。

　　日本家电企业在CRT电视时代的成功，使得日本企业过于自信于自己的技术领先。在“终身雇佣+年功序列”的日式企业制度下，技术路径依赖实为文化必然：索尼内部“CRT技术贵族”把持决策（1990年代研发经费70%流向传统部门），拒绝向液晶转型；日立“课长级世袭”导致60%高管出自硬件部门，软件人才晋升通道关闭；松下供应链被“经连会”财阀体系锁死，90%零部件强制内部采购，2005年面板成本比三星高40%。

　　其实日本家电也不是全军覆没，大金就成功地穿越周期。大金能够走出日本经济周期，白色家电的赛道优势功不可没，白色家电没有出现黑色家电那样的技术革命，白色家电的利润率水平够高。但赛道也不是决定因素，同样以白电为主的东芝就陷入了全能陷阱，从企业决策的角度，大金1980年代剥离电视业务，死磕空调技术链条——压缩机自研率100%，商用空调市占率23%全球第一，2020年研发占比4.5%，用中央空调30%的高毛利反哺家用市场技术迭代，形成“雪种—设备—运维”全闭环。

　　日本家电产业的兴衰史，是一部夹杂着技术执念、时代红利与命运抉择的启示录。曾经的松下、东芝、夏普，以匠人精神铸就了全球家电的黄金时代，却在技术路线的自负中错失转型良机，最终被债务泥潭与市场剧变拖入深渊。它们的没落不仅是企业战略的溃败，更是日本经济从泡沫狂欢到“失去三十年”的微观缩影。返回搜狐，查看更多